最近，一家老牌国货毛巾企业举办了40周年庆典。
按理说，这应该是一个标准的“家族传承”高光时刻：国货老品牌、三代同堂、合影、致辞、剪彩——一个非常体面的企业仪式。
但互联网从来不按品牌方的剧本走。
一张切蛋糕的家族大合影、几段流传的庆典视频切片、一份网传的股权结构图，迅速在社交平台上引发了一场全民推理。没人讨论新战略，没人讨论老牌国货怎么年轻化，没人讨论“做40年毛巾”这件事本身有多不容易。
大家在干一件事：逐帧分析家族合影，谁站在谁旁边、谁没出现、谁的位置变了、谁手放在谁肩上。“坐冷板凳的嫡长孙”“精干掌权的反派二叔”等剧本式标签，被网友一一安上。一场企业庆典，硬生生被看成了一部家族悬疑剧。
事后该公司发布严正声明，称网络上的相关传言为谣言，已就恶意造谣、抹黑行为向公安机关报案。
所谓的“豪门内斗大戏”，目前并无公开权威渠道证实。事情还有一层复杂性——该企业三代成员此前以《毛巾帝国》系列短剧形成个人IP，剧情本身就以“豪门接班”“内部竞争”为戏剧设定，部分网友把短剧情节套到了现实家族上。
这件事真正值得讨论的是为什么“中国民营企业的一张家族合影”，可以瞬间触发这种规模的舆情，为什么网友看到几张照片，第一反应不是“这是一家做了40年的国货品牌真不容易”，而是“这家族里面一定有戏”？
往前看一年，2024年去世后，娃哈哈陷入持续至今的遗产纠纷——三名自称同父异母的子女在香港和杭州双线起诉宗馥莉，争夺18亿美元的境外信托和娃哈哈29.4%的股权。
再往前，新华都的陈发树父子、海鑫钢铁的李兆会、真功夫的蔡达标和潘宇海……每一家背后，都是一段从家事走向公司危机的真实故事。
这一场舆情的形成，恰恰建立在大众已经形成的某种集体经验之上：在中国，民营企业的家事和公司之间，大多时候根本没有边界。
过去大家看企业，看的是产品、渠道、品牌、增长。现在大家开始看家族合影、站位、婚姻、子女、股权。
这不是大众变得更八卦了，而是中国第一代民营企业集体进入了传承期，企业的权力交接开始浮出水面。一旦企业进入传承期，家里的关系就开始决定公司的命运。
而当我们去追问这些故事背后到底缺了什么，答案其实只有一个：中国家族企业，还没有真正的老钱。
中国企业有钱了，但还没来得及变老
老钱不是钱多，也不是钱老。老钱是财富穿越几代之后，依然能形成规则、声誉、审美、责任和治理。
按这个标准看，中国大量“家族企业”，其实只是“新财富家族”，还不是“老钱家族”。
因为老钱需要三样东西：
1.时间。至少经历两三代的洗礼。第一代赚钱，第二代守钱，第三代花钱——这是老话，但背后的逻辑是：财富的规则感不是一代人能形成的，是几代人在反复试错、反复调整中沉淀下来的。
2.规则。财富、股权、公司、家族成员之间，要有清晰的边界。谁有什么权利、谁承担什么责任、谁可以做什么、谁不能做什么，这些不能靠默契，要靠制度。
3.文化。后代知道财富不是炫耀物，而是一种责任。理解自己是家族财富的受托人，而不是天然的所有者。
中国民营企业真正大规模成长，也就过去四十多年。绝大多数情况是：第一代还在台上，二代刚刚接班，三代还小。
也就是说中国家族企业最大的现实是，财富已经长出来了，但时间还没长出来，规则还来不及沉淀，文化还来不及形成。这不是某一家企业的问题，是这一代中国民营企业集体的发育阶段问题。
但发育阶段不能成为不行动的理由。因为时间这件事，是一边经历一边建造的。如果第一代不主动把规则建起来，那第二代、第三代就只能在没有规则的地基上自己摸索，代价往往是公司本身。
第一代企业家太强，反而让制度来得太晚
中国第一代企业家，普遍是强人型。他们擅长抓机会拿资源做决策。他们能在一个规则逐渐建立的市场里，凭着四千精神（千山万水、千言万语、千辛万苦、千方百计）把一家企业从零做到几十亿、几百亿。
这一代人的能力，是这一代人创造历史的根本。但这种能力也带来一个隐性的副作用，老板太能干，制度建立就容易被推迟。
因为老板在的时候，所有问题都能用“一句话”解决。谁和谁有矛盾，老板说一句就压下去了；谁该拿多少老板拍板就行。既然一句话能解决，为什么要花几年时间建一套复杂的董事会、家族委员会、信托结构？
但问题是老板不能永远站在中间。宗庆后是这种“强人逻辑”做到极致的典型。他在的时候，娃哈哈一年700多亿营收，是中国民营企业的标杆。所有的渠道、经销商、员工、家族成员，都围绕他一个人运转。他不需要董事会，因为他自己就是董事会；他不需要继承规划，因为没人敢质疑他的安排；他不需要把家族关系制度化，因为他一个人就能把所有关系压住。
直到2024年2月他去世。之后一年多里发生了什么？三名自称同父异母的子女浮出水面，在境内境外双线起诉；18亿美元的境外信托被曝光；娃哈哈职工股回购引发诉讼；体外公司和主体公司的利益冲突全面爆发；18家工厂被关停；商标被转移争议持续；地方国资专班介入；两次辞职。
不是娃哈哈出了问题，是娃哈哈过去几十年其实只有一个治理系统，叫“宗庆后”。宗庆后一走，那个系统就消失了。剩下的一切——股权、亲属、配偶、子女、职工、国资、商标、体外公司——所有过去被他压住的问题，全部涌出。这就是“强人型创始人”留下来的悖论：他们越能干，公司就越依赖他们；越依赖他们，制度就越晚建立；越晚建立，离场的那一刻冲击就越大。
权威可以拥有，但不能遗传。儿子继承的是公司的法律所有权，不是父亲在江湖上几十年攒下来的人脉、威信、说话算数的份量。老臣会服老爷子，不一定服少东家。同行会让老爷子三分，不一定让二代三分。
宗馥莉接班一年多，做的是教科书级的改革动作，关停冗余工厂、统一商标、清理体外公司、推动股权回购。在职业经理人的标准下，这些每一条都该做。但她做完之后，公司经销商体系动摇了、职工股东起诉了、地方国资介入了、自己也两次辞职。不是她做错了。是她父亲在的时候，从来没有给这家公司建过一套“不依赖于宗庆后”的制度。等到她想用制度替代权威，发现根本没有那个底座。
中国家族企业把三件事混在了一起
老钱最重要的能力，是把三件事分开：
1、家族关系。谁是谁的儿子、女儿、配偶、亲戚；
2、财富所有。谁持有多少股权、谁享有多少分红；
3、企业经营。谁担任CEO、谁进董事会、谁管哪块业务。
国外那些百年家族，洛克菲勒、罗斯柴尔德、瓦伦堡、福特，他们能传五代、八代、十代，不是因为每一代都出天才，恰恰相反，是因为他们承认后代不一定都是天才。
所以他们会把这三件事彻底拆开：
你可以是股东，但不一定要当CEO；
你可以享受分红，但不一定要进董事会；
你可以不进公司，但你依然是家族成员，依然有责任和权力。
这三件事一拆开，“谁继承”这个问题就不再是零和博弈，矛盾的根源就消解了一大半。但中国很多家族企业是把这三件事死死地捆在一起的——
谁是儿子谁就应该接班；谁接班谁就应该掌权；谁掌权谁就应该多分钱；谁不进公司谁就觉得被亏待；谁嫁进来谁可能进入权力结构；谁离开了谁的股权可能就要重新洗牌。
这种捆绑的后果是家里的关系一变，公司结构就跟着震荡。父母关系变了股权要重新分；某个孩子结婚了配偶要不要进入股东行列；某段婚姻结束了股权怎么切割；非婚生子女出现了继承权怎么处理；亲戚干得不好谁敢请走；亲戚干得好能不能升上去；嫁进来的人想说话按什么标准说话。
家里的每一个波动，都会传导到公司治理层面。一个公司最不应该有的就是这种“私人情感传导机制”，但中国很多家族企业，这个机制是默认打开的。事实上一些企业已经出现这种“三件事混在一起”的极端样本——
血缘没切清楚导致股权就被诉讼；亲情没和岗位分开导致体外公司遍布主体周边；婚姻状态没透明导致非婚生子女浮出水面成为继承人主张方；创始人和制度没有分开导致他一走公司治理就进入真空。
这就是为什么很多家族企业最后会走向同一个结局：家事吞噬公司。
中国企业还缺少“家族治理教育”
老钱不是天生的。老钱是被训练出来的。成熟家族会从下一代很小开始，系统训练他们一系列能力：
1.怎么理解财富。财富不是个人成就，是家族受托；
2.怎么面对公众。什么该说、什么不该说、怎么应对舆论；
3.怎么管理声誉。家族声誉是几代人攒下来的资产；
4.怎么进入公司。通常要先在外面工作几年，证明自己；
5.怎么退出公司。什么时候交棒、怎么交棒；
6.怎么与兄弟姐妹共处。谁负责什么、怎么避免内耗；
7.怎么与职业经理人相处。尊重专业、信任授权；
8.怎么分清自己的身份。你现在是股东、董事、经营者，还是家族成员？
这些训练，往往要从十几岁开始，持续二三十年。罗斯柴尔德家族有专门的家族学校，瓦伦堡家族有严格的接班评估，洛克菲勒家族有完整的家族办公室体系，这些都是把“老钱”这个概念变成可操作系统的工程。
但中国很多二代接到的不是训练，而是突然被推上台。父亲健在的时候，他们大多被刻意保护或刻意压制，要么没有真正进入决策核心，要么进入了但说话不算数。等到父亲突然离世或突然退休，他们一夜之间被推上去，面对几十亿、几百亿的资产，面对几千、几万的员工，面对一群比自己年长二三十岁的老臣，面对自己根本不熟悉的银行、政府、媒体、经销商关系。
很多人评价二代“不行”。但仔细想想：很多二代接到的不是一家成熟企业，而是一套尚未完成的家族系统。很多时候二代们不是接班，而是排雷。
所以很多情况下，二代接班失败的真正原因，往往不是第二代本身，而是第一代没有完成自己应该完成的那部分工作。
老钱真正靠的不是血缘，而是制度
要回答“中国家族企业怎么才能变老”，最直接的参照是那些已经变老的家族。
最近的一个参照样本，就在中国香港。2025年3月，恒基兆业地产创办人李兆基去世，享年97岁。早在2019年，91岁的他就正式退休，把公司交给两个儿子，李家杰主管内地业务，李家诚主管香港业务，二人同时出任公司联席主席。
这场长达数年的安排，不是退休那一天才决定的，而是从他1985年把长子李家杰引入董事会开始，铺垫了三十多年。
把李兆基和过去几年去世的内地企业家放在一起看，会发现一组刺眼的对比。
都是从一无所有做起来的传奇企业家，都活到了几乎同样的高龄。但李兆基从60岁开始铺接班路、91岁正式退休、97岁辞世时，公司治理结构已经稳态运行了六年；而一些大家熟知的内地企业都是在去世前几个月才匆忙手写信托指示，去世后家族纠纷立刻爆发。
不是李兆基的儿子比这些内地企业家的二代们更优秀。是李兆基用三十年时间，把家族变成了一个有制度的结构；而这些内地企业家用四十年时间，把公司变成了一个高度依赖他个人的帝国。
香港家族也不是没有矛盾。郑志刚在新世界发展的接班过程中，同样面对了能力、市场周期、家族期待和资本市场的多重考验。但区别在于：哪怕过程再难，矛盾再多，这些矛盾是放在董事会上谈的，是放在公司公告里说的，是放在家族治理框架里处理的。香港家族不是没有矛盾，而是更早学会了把矛盾放进规则里。
美国老钱走得更远。他们有一整套工具：
1、家族信托。把所有权和经营权分开，避免每一代都为“谁继承”打架；
2、家族办公室。专业团队管理投资、税务、慈善、传承；
3、家族委员会。家族成员的协商机制，独立于公司董事会；
4、家族宪章。成文的家族治理规则，约束所有家族成员；
5、专业董事会。独立董事、外部专家进入企业最高决策层；
6、职业经理人。家族不一定经营，但一定要会监督；
7、慈善基金会。把财富的一部分转化为社会责任和家族声誉；
8、继承规划。遗嘱、税务、教育、保险，提前几十年安排。
这些工具的作用，不是让家族没有矛盾。而是让矛盾有地方安放。
中国很多家族企业的问题不是矛盾多，而是矛盾没有容器。所有的冲突都直接砸到公司里、砸到饭桌上、砸到舆论场上、砸到法院里。没有家族委员会做缓冲，没有家族宪章做仲裁，没有信托结构做隔离，没有职业经理人做执行。
矛盾本身不可怕。没有容器的矛盾才可怕。这就是老钱和新钱之间真正的差距。不在钱的多少，不在家族的大小，不在企业的规模。在于有没有一套被时间训练过的容器。
第一代企业家真正的考题
中国第一代民营企业家这一代人，是改革开放以来最了不起的一群人。他们白手起家，把中国从短缺经济推到了世界第二大经济体。这一代人的功绩，不会被遗忘。
但功绩归功绩，考题归考题。接下来这十年，是这一代人这辈子最重要，也最难的一道考题，不是怎么把公司再做大十倍，而是怎么让公司在自己离场之后继续活着。
这道题，过去40年所有的创业经验，都没有教过他们。第一代企业家们，把“个人英雄主义”做到了极致，也把“个人英雄主义”留下来的麻烦展示得最彻底。再过五年、十年，更多的中国第一代企业家会面临同样的时刻，网友的舆论围观、家族的诉讼大战、接班的崩盘风险、股权的对决战争，会像潮水一样一波一波地来。
到那时候，被大众检视的不是某一家公司、某一个家族、某一段婚姻，而是中国民营企业整整一代人的家族治理水平。这不是危言耸听。中国民营经济贡献了60%以上的GDP、80%以上的城镇就业。这一代企业家如果没有完成从“老板”到“老钱”的进化，那受到影响和损失的不是几家公司，是中国民营经济的一整段连续性。
中国企业过去40年解决的，是“怎么变大”。接下来40年要解决的，是“怎么变老”。做企业难，做家族更难。做富人难，做老钱更难。老钱不是财富的年纪，而是规则的年纪。
钱可以一代赚来，家族却要几代人才能养成。如果这一代人没能在自己离场前把家族治理这门课补上，那么再大的企业，最后都只是一道转瞬即逝的财富烟花。
No.6905 原创首发文章｜作者 纪中展
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